この二つの言葉は似た概念で、しばしば区別されずに用いられています。しかし、厳密には違った意味を持っているのです。

人的資本は経済学に由来する概念です。最終的な成果に直接関係する人の知識やスキルを示しています。組織の現在の仕事に直接発揮されている人の能力といえるでしょう。

これに対し、人的資源は経営学の概念です。直接的な成果にも関係しますが、人の潜在的な能力に着目する傾向が強くあります。組織の未来の仕事に関係する人の能力と言えるでしょう。

組織が新しい分野に進出する場合、既存の能力だけでは十分に対応することはできません。したがって、将来発揮してもらう必要がある能力を定義し、その顕在化に向けて取り組む活動が人的資源管理のテーマになります。

仮に、既存の事業を大きく変えずに経営していく場合でも人的資源管理は重要です。例えば、社員の平均年齢が高い場合、次世代を採用し、教育していくことも必要になるからです。結果的に現状維持のビジネスを行う場合でも、将来における人の構成は変わってきます。こうした場合も人的資源管理の対象となるわけです。

では、人的資本はどう考えるべきでしょうか。人的資本は現在の組織の成果能力を客観的に示すものと考えると良いでしょう。例えば、総人件費はいくらかかっている。採用コスト、教育研修費はこれぐらいだ、といった現状認識をするための視点なのです。

人的資本と人的資源には重なる点も多いですが、このように単純に理解しておくだけで人の管理の在り方が変わってくるでしょう。

ハイブリッドワークライフを進めていく中で、現在の成果能力、将来の成果能力を区別して考えることは重要なのです。

ハイブリッドワークライフはドラッカーのマネジメント論に基づき、知識労働が増える現代社会の中でのよりよい生き方を模索するコンセプトです。ドラッカーのマネジメント論の中心には「成果」があります。人は成果をあげることで社会や組織の中で居場所を見つけるのです。成果がなければその居場所は不安定なものとなります。

ハイブリッドワークライフは自分の人生の経営者として、主体的に行動する人を少しでも増やそうとするコンセプトです。

そこで、ハイブリッドワークライフのコンセプトをわかりやすく伝えるために10の原則をまとめてみました。この原則は今後改訂される可能性もありますが、ハイブリッドワークライフの全体像をわかりやすく理解するためのツールという位置づけのものです。

ハイブリッドワークライフの10原則

1. すべての人は自分の人生の経営者である。

2. 人生全体の成果を最大化する。

3. 成果にはやりがい、達成感、成長の実感などが含まれる。

4. 仕事とプライベートの境界線は消失する。

5. 人は成果をあげることで社会や組織における居場所を作る。

6. 自由とは自らの意思による責任ある選択である。

7. 自ら決定し行動することを主体的という。

8. 責任ある個人は社会や組織の資産である。

9. 社会や組織は人の責任ある選択に報いなければならない。

10. 人は主体的に学び、行動し続けなければならない。

ハイブリッドワークライフはドラッカーのマネジメント論に基づき、知識労働が増える現代社会の中でのよりよい生き方を模索するコンセプトです。ドラッカーのマネジメント論の中心には「成果」があります。人は成果をあげることで社会や組織の中で居場所を見つけるのです。成果がなければその居場所は不安定なものとなります。

ハイブリッドワークライフは自分の人生の経営者として、主体的に行動する人を少しでも増やそうとするコンセプトです。

そこで、ハイブリッドワークライフのコンセプトをわかりやすく伝えるために10の原則をまとめてみました。この原則は今後改訂される可能性もありますが、ハイブリッドワークライフの全体像をわかりやすく理解するためのツールという位置づけのものです。

ハイブリッドワークライフの10原則

1. すべての人は自分の人生の経営者である。

2. 人生全体の成果を最大化する。

3. 成果にはやりがい、達成感、成長の実感などが含まれる。

4. 仕事とプライベートの境界線は消失する。

5. 人は成果をあげることで社会や組織における居場所を作る。

6. 自由とは自らの意思による責任ある選択である。

7. 自ら決定し行動することを主体的という。

8. 責任ある個人は社会や組織の資産である。

9. 社会や組織は人の責任ある選択に報いなければならない。

10. 人は主体的に学び、行動し続けなければならない。

現在、ハイブリッドワークのコンセプトを社会に広め、世の中を変えることを目指すネットワークづくりの準備を進めています。仮の名称として『ハイブリッドワーク研究所』と名づけています。

「自由」と「責任」の意味を正しく理解し、成果を目指して主体的に行動する個人が一人でも多くなることを目指すネットワークで、あらゆる組織、個人の参加を募る予定です。

会費は徴収せず、参加希望者は原則的に参加を認める予定です。理念は当社で立案しますが、詳細や実践についてのあり方は各人各様であってよいと思っています。そうした実践の結果を発表する場もおいおい用意していく予定です。

2021年2月から4月ぐらいに会の詳細・今後の活動についてのプレスリリースを計画しています。

ドラッカーのマネジメント論の中心は「成果」です。成果をあげることで社会は発展し、個人は幸せになれるのです。

成果とは社会（組織、だれか）にとって価値あること、意味のあることです。成果を大きくするとは、より多くの人にとって価値あること、意味のあることを成し遂げることです。

ドラッカーだけではなく、著名な心理学者のアドラーも人は周囲貢献することで社会における自分の居場所を持つことができると言っています。「貢献する」と「成果をあげる」は同じことを別の角度から述べているだけです。一枚のコインの裏表の関係なのです。人が本当の意味で幸せになるには、より大きな成果をあげることが必要なのです。

成果をあげるには主体的な行動が必要です。「主体的」とは自分で目的を決め、積極的に行動することです。そして、この自ら決めるという部分が「自由」という言葉の意味になります。そこには当然、「責任」の問題が生じてくるのです。

ハイブリッドワークライフで実現しようとする仕事とプライベートの一体化とは、より「自由」な生き方です。それは自ら選んだ目的で社会に貢献していこうとするものです。組織に属したり、個人で事業を起こしたりするのは手段の違いに過ぎないのです。

例えば、個人事業主の「自由」とは何でしょうか。誰からも命令されるわけではないので、朝から晩までブラブラしていても良いわけです。しかし、そうした人はあまりいません。成果をあげている個人事業主は自ら目的を決めて全力で働いているはずです。なぜなら、成果をあげることと全力で働くことがセットであることが一目瞭然だからです。

ブラブラしながら成果をあげている個人事業主はほとんどいないでしょう。彼らにとって「自由」とは主体的行動の自由であり、その自由の大きさは背負った責任の大きさと同じなのです。

では、組織に属している人の場合はどうでしょうか。「自由」と「責任」は必ずしも一致していません。メディアでは「働かないおじさん」「チャレンジしない若者」といったトピックが扱われることがあります。こうした話は、「自由」と「責任」が一致していない場合に起きがちなのです。

ですから、ハイブリッドワークが実現しようとする働き方とは、「自由」と「責任」が一致するような働き方を支援するということです。より大きな成果をあげようとする者はより大きな責任を負うこと、その結果、あげた成果に組織は報いること。個人の主体性を最大限に発揮させるような環境整備を行うこと、を目指すということになります。

ドラッカーは人には調整・判断・想像力という人的資源としての特徴があり、その能力に対する支配力を持っていると考えました。その上で、彼らの動機づけは福利厚生の充実などの従業員満足によっては十分引き出されないと指摘しました。組織の経営者は労働者の内発的動機づけに目を向けるべきだというのです。

従業員満足がもたらす行動は受動的・消極的なものです。「色々よくしてもらったから働かないといけないかな？」といった感じでしょうか。これに対して、自ら進んで行動することが真の意味でのモチベーションです。そして、ドラッカーはこうした自発的な行動に必要なのは満足ではなく「責任」なのだといいます。

ドラッカーは「働く人たちが責任を欲しようと欲しまいと関係ない。働く人たちに対しては責任を要求しなければならない。企業は仕事が立派に行われることを要求する」と主張します。では、労働者を責任ある存在にするにはどうしたらよいのでしょうか。

ドラッカーは労働者を責任ある存在にするために、①人の正しい配置　②仕事への高い基準　③自己管理のための情報　④組織の方針決定への参画の機会、の四つが必要であると述べています。ドラッカーは経営者だけではなく、組織に関わる人すべてに責任を要求したのです。

このようにドラッカーは労働者の自発的行動をもたらすのは責任感であると考えました。そして、「責任は自由との関連で考えるべき」とも述べています。「自由」というとのびのびとストレスのない解放的な気分に浸れる状態と思われるかもしれません。しかし、自由にはいろいろな意味があります。ドラッカーは自由とは決して解放と同義ではなく、責任ある選択なのであると考えたのです。

ドラッカーのマネジメント論は最終的に成果を目指すものです。成果がなければ人は幸せになれないからです。組織が成果をあげ、それによってその成員が幸せになるのです。そのためには組織が成果をあげ、労働者も成果をあげなければなりません。その軸となるのが仕事に自発的に取り組む責任感、主体的な選択としての責任が求められるのです。

次回、主体的な行動と責任の関係についてさらに深堀しましょう。

ハイブリッドワークライフのコンセプトにはドラッカーのマネジメント論が大きく影響しています。そこでドラッカーの考える「働き方」について解説します。
ポイントの一つとなるのが「人的資源管理」というコンセプトです。

労務管理の世界では1950年代に「人的資源管理」というコンセプトが登場しました。そして、ほぼ同時期にドラッカーは同様のコンセプトを打ち出しています。したがって、人的資源管理は必ずしもドラッカーのマネジメント論の専売特許ではありません。

それまでの人事労務管理と人的資源管理の間には大きな相違点があります。労務管理は外部からの統制、ルール順守、集団的といった特徴を持つ管理法で、どちらかというと短期的・受動的でありコスト重視の管理を志向します。

これに対し、人的資源管理では、労働者の自己統制が求められ、個人主義的でありルールよりも当人のコミットメントを重視します。その結果、人的資源管理には長期的な戦略性が求められることとなります。コストを最小化する視点ではなく、いかにして成果を最大化するかという視点を重んじるのです。

人的資源管理では労働者の主体性を重んじ、組織の側は彼らのスキルが最大限に発揮されるような事業目標の設定が求められることになります。労使の利害が一致した目標によって組織にとっても個人にとっても最大の成果が上がることを目指すのです。

ドラッカーは名著「現代の経営」（1954）において、人的資源という言葉は、「人的」に重点を置くか、「資源」に重点を置くかで理解が異なってくると述べています。そして、「人的」という場合、人の固有能力である、「調整・判断・想像」の意義が大きいと言います。その上で、こうした人間的な能力を発揮するかしないかのイニシアチブは本人が握っていると考えたのです。

つまり、人的資源の最大の特徴である調整・判断・想像をつかさどる個人の人格的部分に焦点を当てたのです。特に、「働くか働かないかの判断さえも本人が支配力を持っている」という考えは重要です。そして、人的資源の開発は外部的な刺激で促進されるのではなく、成長は内部から起きると考えたのです。これは現代では「内発的動機づけ」と呼ばれる視点と同じです。

こうした特徴、自らの能力の利用についての支配力を持つ人的資源を生かすには組織の経営者の側での動機づけが重要な意味を持つと指摘したのです。ただし、ここでの動機づけは従業員の満足によるのではないといいます。ドラッカーは従業員満足が「働く」ことを自らに命じることにはつながらないというのです。

では、どのような視点から人的資源の支配者である労働者の動機づけを行うのでしょうか。
それは、「自由」に関係してくると言います。次回は、この点について解説したいと思います。

新型コロナの流行によって大手企業を中心にして、一気にテレワークの導入が進みました。通例、5年から10年はかかるであろう革新が外的条件の変化によって一気に実現したのです。

テレワークの導入こそ大きく進みましたが、それによって課題も認識されるようになりました。よく指摘されることとしては、１、コミュニケーション不足が起きやすい　２、組織に対する帰属意識が薄れる　３、仕事とプライベートの時間の線引きが難しい　等があります。

こうした問題に対処するために、例えば、あたかも出社しているかのように9時から5時までの就業時間をオンライン状態にしておく、といった対策を取る企業もあるようです。しかし、これでは新型コロナに対処するために仕方なくテレワークというツールを使っているにすぎません。本当の意味でテレワークを導入したとは言えないのではないでしょうか。

そもそもテレワークとは何なのでしょうか。どんな価値を実現するものなのでしょうか。在宅勤務によって通勤時間が節約できる以上にどんな価値があるのでしょうか。一口にテレワークと言っても、実際には多様な意味があるのです。ですから「テレワークを推進しよう」といっても、その到達点がどのようなものであるかがわからなければ推進しようがありません。

例えば、飲食業や小売業のように現場での接客を行う人たちにとってテレワークはさほど意味はないのではないでしょうか。では、医療や介護などはどうでしょうか。こちらは少し違うかもしれません。最近ではオンライン診療なども行われるようになりましたし、訪問介護等では使い方によっては大きなメリットが得られそうです。

テレワークにも色々な側面がありますが、「いつでもどこでも働ける」という本質的なメリットがあります。つまり、工場に代表される集中型の働き方ではなく、分散型の働き方が可能になるのです。それは主体性をもって仕事に取り組む知識労働者にとっては生産性をあげるものとなります。すると仕事時間とプライベートの時間の境界線が消失します。時間をどのように使うかのイニシアチブが会社からビジネスパーソン個人へと移るのです。そして、そこで問われるのは成果なのです。

テレワークでは頑張っている姿は伝わりにくくなります。その人が生み出した価値で評価される傾向が強まるのです。中間管理職の重要性が薄れたと言われますが、それは自ら価値を生み出さないポジションは淘汰される流れになるということなのです。

ハイブリッドワークライフとテレワークには相関関係があります。それはテレワークが仕事とプライベートの境界線を消失させ、自身の人生に対する主体性を強く求めるライフスタイルへの転換を求めるものだからです。

現代哲学者のドゥルーズは現代は規律社会から管理社会へと移行したと述べています。規律社会とは工場、学校、軍隊等に代表される、人を空間的に集中させ、時間割や身体動作を統一することで管理しようとする社会のことです。ですから、「9時から5時まで」という働き方はまさしく規律社会に特有のものなのです。

これに対し、管理社会では労働者が空間的に集中する必要が無くなります。人は成果によって管理されるようになります。成果は企業の外部にあります。そして成果は量ではなく質によって評価されるものとなります。素晴らしい企画１本はつまらない企画100本に勝るからです。

質の高い仕事で評価されるためには労働者は、自分自身の能力を磨き上げなければなりません。管理社会では労働者は生涯にわたって学習しなければならないのです。仕事の質は顧客の基準によって評価されます。顧客によって基準は様々です。しかも、状況が変われば基準が動いていきます。このような不確実な状況で労働者が成果をあげるには学び続けなければならないのです。

こうした状況を「24時間働かせ続けられる」ものとする見方もあるでしょう。しかし、私たちは現状を制約条件と見て、その中で最大の満足を得られるように行動することが理にかなっていると考えます。これがハイブリッドワークライフの考え方です。仕事の場面だけではなくプライベートでも学び続ける、そのこと自体が生活に張りを持たせ生き生きとしたリズムをもたらす、こうしたビジネスパーソンとなることを理想としています。

リンダ・グラットンの「ライフシフト」では人生100年時代にはライフステージが多様化（マルチステージ化）することがリスクであるとの説明がなされています。そして、長い人生の間に度々訪れるであろう変化に対応するための変身資産の重要性も指摘されました。変身資産とは、アイデンティティ、情報ネットワーク、自己認識です。これらの資産は現状に過剰適応することでリスクが高まることへの備えということになります。

こうした中で「生涯学習」という言葉が重要な意味を持つようになってきます。そもそも「学習」とは新たな思考スタイル・行動様式を身につけることを意味します。変化に対応するためには継続的な「学習」が不可欠です。それが生涯にわたって必要になるというコンセプトが「生涯学習」です。

一つのことを極めることも大切ですが、人生100年時代においては多様な学習が必要になります。例えば、ライフステージで考えてみると生まれてから職業につくまでは家庭教育、学校教育による学習が多くを占めるでしょう。それは社会で生き抜いていくための基礎的な能力を身につける時期であると言えます。そして、職に就くと仕事上の成果をあげるために様々なことを学び身につけていきます。

最初は右も左もわからずに上司や先輩に叱られていた若者が数年もたつと立派に仕事の場で成果を収めるようになるのです。従来の仕事の学びの常識では、そうしてできた基礎の延長戦上で学びを続けていくというものでした。要するに「経験」を積むということです。ところが、ライフシフトの時代にあってはこの「経験」が変化を妨げるリスクとなるのです。

では、どうしたらこの「経験」というリスクに対処できるのでしょうか。それが現代的な意味での「生涯学習」という視点なのです。ドラッカーは19世紀までの社会と現代との大きな違いの一つとして「19世紀までは18歳までに身につけた技能で一生食べていくことができた。だが、現代ではそうはいかない」と言った趣旨のことを述べて、生涯学習の重要性をいち早く主張していました。

ドラッカーは社会を生き抜くには成果をあげること、つまり成果能力を持つことが大事であると考えていましたが、その成果能力は油断すると失われてしまうものであると考えていました。なぜなら、成果能力とは様々な社会的前提条件によって価値を認められる能力だからです。電卓が登場すればソロバンの価値が薄れ、エクセルが登場すれば電卓の価値が薄れる時代にソロバンの技能しか持たない人がどうなるかは一目瞭然でしょう。そして、現在ではPCが扱えること自体が当たり前の時代になっているのです。こうした状況で次に身につけるべき能力は何になるのでしょうか。

生涯学習にはこうした問いに自ら答え、自ら学ぶ対象を選ぶというステップが必要になります。「これからの時代には英語、会計、ITスキルが欠かせない」という主張が数年前にもてはやされました。それは今でも当たり前なのでしょうか。また、それらをどのレベルで身につければよいのでしょうか。地方の中小企業にいる人にとっても”当たり前”なのでしょうか。

こうした一般的な主張は個人個人の生涯学習の目標を決めるにはあまり役に立ちません。それぞれの人が置かれている状況は千差万別だからです。今、何を学ぶべきかは自ら考えなければなりません。今現在の仕事で成果をあげるスキルを増やす必要もあるでしょう。将来やってみたい仕事に向かって今からコツコツ身につけるべきものもあるでしょう。現在と未来の両方の視点で学びを計画することはとても大切なのです。しかし、それだけでは足りません。

今日の仕事のための学び、明日の仕事のための学び、つまり現在と未来の学びという二区分で生涯学習を考えるのは少しリスクが高いように思われます。なぜなら、これから世の中がどう変化するかは予測できないからです。現代はVUCAの時代（Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguity） といわれ、未来が見通せない時代となっています。

こうした時代に合って最大のリスクの一つが「学ばないこと」なのです。そして、先の見えない時代を生き抜くためには多様な視点が必要になるのです。学びを通じて自分の価値観を変化させていくことも生涯にわたる課題となるのです。生涯学習は社会がどのように変化しても生き抜く力を身につけるという長期的かつ多様な学びの事なのです。

ハイブリッドワークライフの考え方としては、プライベートにおける学びの充実が大事になります。単なる娯楽や気休めに時間を使うのではなく、何かを学ぶこと、何かにチャレンジすることが大切になります。もちろん、色々な人との交際の中からの学びもあるでしょう。しかし、前向きではない人との交際からは十分な学びが得られません。

これに対し、前向きで何かにチャレンジしている人の話を聞くと多様な学びが得られます。最終的に自分の価値観に変化をもたらすもの、全く考えたことのない視点をもたらすもの、自分の行動を変化させるもの等が生涯学習の対象となります。必ずしも本を読んだりセミナーに通うことだけが学習ということではありません。しかし、真剣な学びの部分があることは必須となります。