マーケティングの領域では、ターゲット顧客に対して自社製品の魅力を印象づけようとする活動をポジショニングといいます。ライバル社に対して自社の取り組みをどのように印象づけるかと言い換えてもよいでしょう。

　ポジショニングでは、目に見えない価値を扱うため、明確な原理原則に従って活動に一貫性を持たせる必要があります。ポジショニングとは顧客から見て新たなポジションを創造するために一貫性を持った経営活動を行うことなのです。

☆ポジショニングの原理原則

1. ポジショニングとは、相手の頭の中のイメージを操作し、商品に結びつけること

2. 誰の頭の中にもない新奇なイメージは作り出せない

3. 人の心は変えられない。すでに頭の中にあるイメージを利用する

4. シンプルで明確なメッセージでなければ消費者の頭の中に食い込めない

5. 最も効果的なマーケティング・メッセージは一言に集約される

6. ビジネスで重要なのは人の頭の中に最初に入ること

7. 名前は重要。名前は頭の中のイメージと商品のイメージの最初の接点

8. 最初に独自のポジショニングをした商品が圧倒的な優位性を手に入れる

9. リーダー的地位と 2 位以下では圧倒的な差がつく

10. 一つのポジションには一つのイスしか用意されていない

11. 人は見たいものしか見ず、自分が期待した味を味わう。風味、味覚、美的感覚は消費者の頭が作り出す。人は予想外のイメージは抱かない

12. 自分のポジションと同じぐらいライバルのポジションが重要な意味を持つ

13. 明確なポジションがなければ成功しない。万人に受ける“八方美人戦略”は失敗する

14. ライバルが何かで有名ならば自分は違うことで名を成すようにする

15. ライバルの強みに潜む弱みに目をつける

16. ライバルを侮ってはいけない。過大評価しておいてちょうど良い

17. ライバルが弱みを克服すると自社の強みはたちまち消える

18. 成功すると変化を好まなくなる。だが、ポジションは継続的に進化させなければならない

19. 物を売るには価格よりも価値を、商品よりもロマンを売る

　マネジメントとは成果を目指して行動することです。ドラッカーは成果をあげるコツを一つだけ挙げるとすれば「それは集中である」と述べています。集中とは一つのことに意識を向けて取り組むことです。
　集中の対象となるのが目的、目標です。

　集中にはあげるべき成果、達成すべき目的や目標を設定することが必要です。目的と目標の違いは厳密ではありませんが、長期的な成果が目的、短期的・具体的な成果が目標という関係を持つことが多いです。長期的な目的達成の手段としての具体的な目標と理解するとよいでしょう。成果は目的、目標のどちらの意味でも使われる幅の広い言葉です。

　　　　☆「目的・目標」に関する P.F.ドラッカーの名言

1. 焦点は仕事にあてなければならない。

2. 仕事を生産的なものにするには成果、つまりアウトプットを中心に考えなければならない。

3. 必要な仕事を決めるのは成果である。

4. 成果をあげるには自らの果たすべき貢献を考えなければならない。

5. 成果をあげることは自己実現の前提である。

6. 目標管理は自己管理によるマネジメントのためには不可欠である。

7. 目標管理の最大の利点は、自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになることである。

8. 自己管理による目標管理こそ、マネジメントの哲学たるべきものである。

9. 目標を持たない領域は必ずないがしろにされる。

10. 目標管理こそ組織内のコミュニケーションの前提である。

11. 組織内の人間が果たす貢献は多様である。それらの貢献は共通の目標に向けられねばならない。

12. 目標には初めからチームとしての成果を組み込まねばならない。

13. 目標は組織への貢献によって規定しなければならない。

14. 知識労働者は自らに課される要求に従って成長する。

15. 組織は目的をもって設計され、形成される。

16. 組織の目的は組織の外にある。

17. 経営者がまず行うべきことは、自らの組織が挙げるべき成果を明確にすることである。

18. 組織は自らの目的を明確に規定すればするほど強くなる。

不確実性が増す中で、ビジネス界ではクリエイティブな方法論に注目が集まっています。「デザイン思考」がもてはやされ、哲学、美術、歴史など「リベラル・アーツ（一般教養）」が再評価されています。

クリエイティブな領域では、よく「センス」という言葉が使われます。辞書で調べると、「物事の感じや味わいを微妙な点まで悟る働きや感覚。また、それが具体的に表現されたもの。」となっています。また、「判断力。思慮。良識。」という意味もあるようです。

「マネジメントの観点からは「センス」は成果に結びつくものでなければなりません。「センス」はただ感覚的に判断するものではなく、知識や思考に深く関係しています。一流クリエイターの考え方から具体的に学びましょう。

☆「センス」に関する一流クリエイターの名言

1. まず、「言葉でデザインする」プロセスが大事。 （奥山清行）

2. デザインは意見を集約する仕事。議論ができない人にデザインはできない。 （奥山清行）

3. 質を追うなら量を出せ。プロは常に量をこなし、準備を怠らない。 （奥山清行）

4. デザイナーの仕事とは医者のように顧客を診察し、問題を解決すること。 （佐藤可士和）

5. 自分のインスピレーションを形にするのではなく、相手の問題を解決する。 （佐藤可士和）

6. 整理することで一番大切なものを見つけ、それを磨き上げてデザインする。 （佐藤可士和）

7. センスとは知識の集積。すべての仕事において「知らない」は不利。 （水野学）

8. センスとは知識に基づく予測である。 （水野学）

9. センスが知識の集積である以上、言葉で説明できないアウトプットはあり得ない。 （水野学）

10. スポーツとデザインの共通点は、制約条件の中で最大の力をどう発揮するか。 （佐藤オオキ）

11. 顧客の期待を把握していない状態はデザイナーとしてハイリスク。 （佐藤オオキ）

12. 仕事の 8 割は論理的に行うべき。言葉はそのためにある。 （古川裕也）

13. 「新しさ」とは時間的・歴史的概念。過去との関係、文脈の中から生まれる。 （古川裕也）

14. 芸術においては技術ではなく「考え方」に力を注ぐべき。 （村上隆）

15. 「目的は何か」を客観的に把握せずに行動を続けるのはおかしい。 （村上隆）

16. あらゆる分野には特有の文脈がある。新しい価値や流行はその文脈から生まれる。 （村上隆）

17. 芸術の世界で同じことを続けていたらおしまい。才能は簡単に枯れる。 （村上隆）

 　ドラッカーは成果を上げるコツを一つだけ挙げるとすれば「それは集中である」と述べています。集中とは一つのことに意識を向けて取り組むことです。集中することで行動、取り組みのレベルが上がり成果が大きくなります。

 　集中のポイントは目的を一つに絞ることです。やるべきことを明確にし、そこに意識を向けることで集中力が高まります。大切なことは目的を意識的に選ぶということです。意識的に目的を設定することはモチベーションをあげる必要条件でもあります。

 　マルチタスク（複数の仕事を同時に並行して処理すること）は集中とは真逆の状態です。人間の意識は二つに分けることはできません。多くの仕事を同時にうまくこなしているように見える人も、実際には一つの仕事を手早く片付け、次の仕事に素早く取り掛かっているだけなのです。

  　意識的に目的を選んで取り組むと「よい集中」状態に入りやすくなります。これに対し、状況の圧力によって起きる集中は「悪い集中」です。たとえば、トラブルが起きた時などで発揮される集中力は典型的な「悪い集中」の状態です。

 　集中すると視野が狭くなります。焦点を絞った領域に意識を向けるわけですから、それ以外のことについては注意が散漫になるのです。すると、思わぬところから更なるトラブルが生じるのです。「よい集中」のためには、思わぬ事故が起きないよう十分に準備する必要があります。

 　「よい集中」のためには、日常的に仕事の目的を意識し十分に段取りを組むことが大切です。よく「仕事に追われる」といいますが、それは状況の流れに身を任せて起きた「悪い集中」の状態です。「今日はなんだか忙しかったけれど、何をしていたのかよく思い出せない」といった状態は「悪い集中」の状態なのです。こうした状態では大きな成果はなかなか得られません。

☆「集中」に関する P.F.ドラッカーの名言

 　1. 　成果をあげる秘訣は集中。

 　2. 　成果をあげる人は最も重要なことから始め、一度に一つのことしかしない。

 　3. 　忙しさに身を任せるのではなく、成果をあげることに力を入れる。

 　4.　 ひとつに集中するほど実際にやれる仕事は多くなる。

 　5.　 集中すると時間が少なくて済む。成果をあげない人ほど長時間働く。

 　6. 　古いものを計画的に廃棄するが新しいことを進める唯一の方法。

 　7. 　優先順位の決定はやさしい。難しいのは劣後順位の決定。

 　8. 　状況に流されて優先順位を決めてはいけない。

 米国の諜報機関 CIA の前身組織（OSS）が第二次世界大戦中に敵国の組織を内部から機能不全に陥らせる方法をマニュアル化していました。現在、そのマニュアルは CIA の HPで全文が公開されています。この通りにすれば組織が機能不全に陥るのであれば、その逆を行えば組織の成果が大きくなるわけです。

 　・常に文書による指示を要求せよ。

 　・誤解を招きやすい指示を出せ。

 　・長時間議論せよ。

 　・出来る限り不備を指摘せよ。

 　・完全に準備ができるまで実行に移すな。

 　・高性能の道具を要求せよ。道具が悪ければ良い結果が得られないと警告せよ。

 　・常に些細な仕事からとりかかれ。重要な仕事は後回しにせよ。

 　・些細なことにも高い完成度を要求せよ。わずかな間違いも繰り返し修正させよ。

 　・重要な決定を行う際には会議を開け。

 　・あらゆる物事を委員会で討議せよ。委員会のメンバーはできる限り大人数にせよ。

 　・書類を増やせ。

 　・決済手続きを多重化せよ。すべての決裁者が承認するまで、仕事を進めるな。

 　・すべての規則を隅々まで厳格に適用せよ。柔軟な対応を認めるな。

 　・議事録や連絡用文書、決議書などにおいて細かい言葉遣いにこだわれ

 　・以前の会議で決まったことを再び持ち出し、改めて問い直せ。

 　・「警告」し、他の人々に「理性的」になることを求め、早急な決断を避けるよう主張せよ。

 　・あらゆる決断の妥当性を何度も問え。権限や組織のポリシーとの相反を問題にせよ。

 　このマニュアルが示しているのは、目的ではなく手段を、全体ではなく細部を、内容ではなく形式を重視することで組織は機能不全に陥るということです。逆に言えば、成果の上がる組織は書類や会議が少なく、実行の着手が早く、些細な間違いを気にせず真の目的に集中しているということになります。

 　心理学者の A.アドラーが提起した「劣等コンプレックス」という概念があります。“劣等感”に似ていますが少し違います。健全な劣等感の持ち主は、勉強やスポーツなどでライバルに負けても「よし！次はがんばるぞ」と前向きに行動することができます。

 　ところが、一歩を踏み出す勇気が持てず、「努力で状況は変えられる」と信じることができない人がたくさんいます。カベに突き当たると「どうせ自分なんか」とすぐあきらめてしまうのです。チャレンジや前向きな行動をあえて避けようとするのです。アドラーは、その原因が劣等コンプレックスにあると考えました。

 　チャレンジしない人、行動しない人は“言い訳”探しの名人です。「〇〇だから行動しないんだ」とすぐにできない理由、やらない理由を思いつきます。そして「〇〇という原因さえなければ自分は有能で価値があるのだ」と主張するのです。この状態が劣等コンプレックスです。健全な劣等感と劣等コンプレックスとの違いは前向きな行動があるかないかです。

 　昔、「オレ、まだ本気出してないから」という映画がありましたが、この言葉は典型的な劣等コンプレックスのセリフです。劣等コンプレックスの持ち主は常に行動しない理由を見つけ、新しいチャレンジを避けるのです。なぜでしょうか。

 　劣等コンプレックスの持ち主は常に言い訳をして行動しません。行動しなければ失敗することもありません。失敗しなければ可能性の中に生きることができるのです。「自分は〇〇なので、行動していないだけなのだ」と自分に納得させているのです。なにも行動しなければ人は可能性の世界（夢の世界）に生きることができるというわけです。

 　もちろん、行動しないわけですから何もいいことが起きません。自分でも薄々と今がよくない状態であることには気づいています。だからこそ「オレ、まだ本気出してないから」と強気のスタイルをとる必要があるのです。虚勢を張ることで心のバランスを取ろうとするのです。

 　さらに消極的な場合もあります。「お金持ちの家に生まれなかったから‥」「もっとカッコよかったら（キレイだったら）」「もっと頭がよかったら」という言い訳を見つけて努力や前向きの行動は無意味だと自分自身を説得し続ける人です。業績悪化を「景気が悪いから」「取引先が理不尽だから」という経営者も同じ です。失敗への不安から行動しない人は消極的に不幸な人生を選択しているのです。

 　アドラーはライフスタイルを変えれば結果を変えることができると主張しています。「ライフスタイル」とは自身の物の見方、出来事に対する反応の仕方のことです。ライフスタイルはこれまでの人生で自分が身に着けた生き方のクセです。「自分を変える」とは「ライフスタイルを変える」ことなのです。

 　ライフスタイルは選びなおすことができます。「不幸」をもたらすライフスタイルを選んだ人もライフスタイルを選びなおすことができます。しかし、それには自分の劣等コンプレックスに向き合う勇気が必要です。心理学者の岸見一郎氏はそれを「幸せになる勇気」と名付けました。アドラーは、「劣等感を言い訳にして人生から逃げ出す弱虫は多い。しかし、劣等感をバネに偉業を成し遂げた者も数知れない」と述べています。劣等コンプレックスを知ることはライフスタイルを変える第一歩です。

1. 雑草は厳しい自然界を生き抜いてきた勝者。雑草の生存戦略のポイントは「戦いを避ける」こと。

1　時間管理

　➢ 成果をあげる者は時間からスタートする。
　➢ 時間は常に赤字である。
　➢ 時間こそが普遍的制約要因。
　➢ 成果の限界は時間で決まる。
　➢ 成果をあげるにはまとまった時間が必要。
　➢ 人間関係が絡むと時間はさらに必要。
　➢ 創造と変革には膨大な時間が必要。
　➢ 時間の浪費と活用の違いは成果・業績に表れる。

２　貢献意識

　➢ 成果をあげるには貢献を考える。責任を中心に据える。
　➢ ほとんどの人は成果ではなく努力に焦点を合わせている。
　➢ 貢献に焦点を合わせると組織全体の成果に注意が向く。
　➢ 貢献を問うことは可能性を追求すること。
　➢ 貢献を自問しないと間違った目標を設定してしまう。
　➢ 成功者はみな貢献に焦点を当てている。
　➢ 生産的であることが良い人間関係の唯一の定義。
　➢ 貢献を考えることでコミュニケーション、チームワークが可能になる。

３　強みを生かす

　➢ 強みを生かすことは成果を要求することである。
　➢ できることからスタートする。
　➢ 他の人には難しいが、自分には簡単なことを考える。
　➢ 大きな強みを持つ人は、ほとんど常に大きな弱みを持つ。
　➢ 人の弱みを克服できないが意味のないものにはできる。
　➢ 弱みからは何も生まれない。
　➢ 部下が成果をあげるカギは上司の強みを生かすことにある。
　➢ 強みを生かすことは姿勢である。姿勢は行動で変えられる 。

４　集中

　➢ 成果をあげる秘訣は集中。
　➢ 成果をあげる人は最も重要なことから始め、一度に一つのことしかしない。
　➢ 忙しさに身を任せず 、成果をあげることに力を入れる。
　➢ 一つに集中するほど実際にやれる仕事は多くなる。
　➢ 成果のない人ほど長時間働く。
　➢ 何かをやめることが新しいことを進める唯一の方法。
　➢ 優先順位の決定はやさしい。難しいのは劣後順位決定。
　➢ 状況に流されて優先順位を決めてはいけない。

５　意思決定

　➢ 個々の問題ではなく根本的なことについて考える。
　➢ 常に「問題は一般的」という前提に立つ。
　➢ 行動する人の能力に見合った意思決定をする。
　➢ 最善の意思決定にも間違っている可能性がある。
　➢ 正しい意思決定も、やがては陳腐化する。
　➢ 意思決定とは判断。いくつかの選択肢からの選択。
　➢ 満場一致では決められない。意見の衝突、異なる意見・判断が必要。
　➢ 成果をあげる人はまず問題の理解に関心を持つ。

　最近、「人的資本経営」という言葉をよく耳にします。人的資本とは、狭く見れば企業に所属する人たちのスキルや専門知識の総体のことです。広く見ればそうした人たちのチームワーク、それを支える企業の仕組みや企業風土なども含めることができます。

　1990年代ぐらいから、企業価値には決算書（財務諸表）には現れないものがたくさんあると考えられるようになりました。当時、「マイクロソフトの決算書には創業者のビル・ゲイツの価値が計上されていない」という冗談がよく使われていました。企業の価値を正しく評価するには、決算書には出てこない、ブランド、のれん（営業権）、開発力などの評価が欠かせないと考えられるようになっていたのです。人的資本もその一つというわけです。

　しかし、人的資本経営が最近、急に注目されるようになったきっかけがあります。国際標準化機構（いわゆるISO）が 2018年12月に人的資本に関する情報開示のガイドラインISO30414を公表したのです。その後、2020年8月には米国証券取引委員会（SEC）が上場企業に対して求める要求事項に「人的資本の情報開示」を追加し、義務化しました。こうして人的資本を適切に開示することは上場企業にとって義務となったのです。

　このような欧米の流れに追随する形で、日本国内では経済産業省が2020年1月から「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」を開催し、2020年9月に経営戦略に連動する人材戦略の必要性を説いた「人材版伊藤レポート」を発表しました。そして、2021年6月には上場企業に適用されるコーポレートガバナンス・コードに「人的資本に関する情報開示」の項目が追加されました。 現在、多くの企業がその対応に追われています。

　「伊藤レポート」は、会計学会の大御所・一橋大の伊藤邦雄先生が中心となってまとめられたものです。こうした動きの背後にあるのはESG投資の重要性の高まりです。ESG投資とは、年金基金などの機関投資家が超長期の目線で投資を行う際に、E(environment：環境）、S(social：社会）、G(governance：統治） に着目して意思決定を行 う投資のあり方です。ESG投資は超長期における投資リスクが低いと言われています。こうした動向が企業の考え方、行動を変えたのです。

　人的資本のように決算書からは直接読み取れない情報を「非財務情報」といいます。人的資本の開示は非財務情報開示の一種です。最近では自社が気候変動から受ける影響、逆に気候変動に与える影響なども非財務情報として開示が義務付けられるようにな っています。会計の世界では金銭換算しにくいものの重要性が急速に高まっているのです。

　人的資本経営では何を行うべきでしょうか？この質問には正解はありません。しかし、社会のさまざまな人がその企業の説明を聞いて「立派な会社だ」と思ってもらうことが大切です。そのためには会社による説明が社会的に妥当なものでなければなりません。

　企業経営の場合、自社の戦略と連動させること、理想と現実の差を明らかにし計画すること、組織文化に定着させることが重要とされています。この考え方は人的資本経営に限らず、気候変動への対応等CSRに関連する項目すべてに当てはまります。

　仕事柄、 M&Aの相談を受けたり、交渉の場に臨んだりすることが時々あります。10年ほど前のことになりますが、ある企業が新分野への進出を目論み、企業買収を行おうとしていました。超大手ファンドから持ち込まれた案件でした。私はその企業から買収価格に関する助言を求められました。

　買収対象の企業は特殊な製品を製造する中堅部品メーカーで、有名企業を中心に数百社と取引を行っていました。買収側企業にとって、多数の顧客とエンジニアを抱えている点が魅力でした。買収側企業の財務部長は、買収価格は26～28 億円が妥当」と考えていました。しかし、私は「上限は16億円、13億円以下で買えればなかなかお得」と意見を述べました。なぜ同じ会社に対する価格評価にこれほど差がついたのでしょうか。

　会社の価値を正確に評価する科学的な方法はありません。さらに、会社の価値は買収側の企業の条件・事情によっても変わってきます。A 社にとっては30 億円の価値があってもＢ社にとっては無価値かもしれないのです。会社の値段は相対的なものなのです。何に着目するか、言い換えればどんな“基準”、“考え方”を採用するかによって大きな差がつきます。

　といっても、会社の値段を決める一般的な方法はいくつかあります。一つは、決算書の貸借対照表の純資産の部の金額を元に調整する方法です。二つ目は、過去の売買事例に基づいて「相場」を割り出す方法です。三つ目は、その会社の現在の収益性から逆算してその価値を割り出す方法です。実際にはこうしたやり方をいくつか組み合わせ、個別の事情を斟酌して会社の値段を決めていきます。

　しかし、 そうやって割り出した値段が妥当な金額であるとは限りません。せっかく買収した会社を活かせなければ意味がないからです。事例の場合、私は買収される会社と買収しようとする会社が提供する価値が異質である点が問題だと考えました。

　買収側の会社には異分野のマネジメントを行う力が乏しく、買収後にさまざまな追加コストが生じると思われました。例えば、28億円で購入した後に追加コストが10億円発生すれば、本体の経営基盤が脅かされるリスクが高まります。買収側の企業にそうしたリスクを負える覚悟はないと考え、「上限16億円」との意見を出させていただきました。

　買収対象の企業には中堅エンジニアが多数いる点は魅力でした。また、仮に会社を清算した場合、10億円近い現金が得られると見込まれたので「13億円以下ならリスクは低く、かなりお得」と判断しました。結局、この買収交渉は合意に至りませんでした。

　その後、ファンドから何度も再提案がなされたのですが、その都度提示価格は下がっていきました。当初、20億円以上で交渉していたのですが、再提案されるたびに、18億、16億、14億と提示価格が下がっていきました。買収側の企業の経営者は、不信を覚え、再提案には全く応じませんでした。当初から16億円と提示されていれば交渉は成立したような気がします。

　数年後、その会社が7億円で買収され、その後、解散・清算されたという話を聞きました。結局、その会社を本当に活かせる会社が現れず、安く買い叩かれて解体されたようでした。