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2021.05.27更新

現在、ハイブリッドワークライフについての著書の執筆を進めています。
ハイブリッドワークライフはドラッカーのマネジメント論に基づいたコンセプトです。一言で表現すれば「制約条件下での人生の成果の最大化」を目指すライフスタイルです。
このコンセプトは企業側の視点ではなく、働き手の視点に立っています。

現在の日本はさまざまな厳しい条件に囲まれています。30年続く低成長、驚愕の財政赤字、そして世界一の高齢化社会、未来を担う人材の枯渇につながる少子化などです。
こうした問題を個人の力で解決することはできません。ハイブリッドワークライフは、こうした現実を直視し、その制約条件の中で可能な限り豊かな人生を送ろうというものです。
努力が必ず実を結ぶわけではありません。理想通りの人生を歩む人の方が少ないでしょう。
だからこそ、理想通りにはいかない時のライフスタイルを考えなければなりません。それがハイブリッドワークライフです。

私たちは困難な状況にあっても人生を歩んでいかなければなりません。そこで求められるのは生き抜く力なのです。
原稿を書き終わるまで、もう1、2か月かかるかもしれませんが、今年後半までには観光できる予定です。

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2020.11.14更新

リンダ・グラットンの「ライフシフト」がベストセラーとなって以来、「人生100年時代」という言葉が日常用語になりました。

この本のポイントは長寿化のリスクについて指摘したことです。長命化では、学業の時代、仕事の時代、引退後の時代といった従来までの画一的な3つのステージではなく、個人のライフスタイルに合わせた多様なステージの組み合わせが当たり前になるというものでした。

ところが、多くの人はこの長寿化のリスクに対処しておらず、何らの備えをしないままで年を重ねているといいます。グラットンはこうした時代に合って、自らの生き方を主体的に決定し、行動していくことの大切を指摘したということができます。

ライフシフトの時代において、マルチステージに対応していくためには目に見えない三つの資産が重要になると言います。それが、生産性資産、活力資産、変身資産です。三つの資産はそれぞれ、仕事で成果をあげる能力、肉体的・精神的なコンディション、変化に対応する強みと言い換えることができると思います。

こうしたライフシフトの時代には、「ワークライフ・バランス」という言葉が適切ではなくなってきます。ワークライフ・バランスとは「仕事を充実させるためには私生活を充実させることが大事だ」という考え方です。オンとオフの切り替えのメリハリをつけようということだと言えます。

しかし、ワークライフ・バランスという言葉は肉体労働やマニュアルワークという、いわゆる“9時から5時まで”の仕事を前提とした発想です。この前提は知識労働化した社会には当てはまりません。知識労働は9時から5時までの仕事とは性質が異なるからです。

例えば、仕事上のアイディアが就寝中、入浴中、散歩中などプライベートな時間帯に思い浮かぶことがあると思います。未知の領域になるほどこうした傾向が強まります。知識労働とは、ある意味では24時間労働という性格を持っています。そして、現代社会では大きな付加価値は知識労働で生じるようになったのです。

こうした時代では仕事とプライベートの関係を見直すことが必要になります。それが「ハイブリッド・ワークライフ」というコンセプトです。ハイブリッド・ワークライフは仕事とプライベートに明確な境界線を設けず、仕事においては楽しみを見つけ、プライベートにおいては能力向上と精神・肉体の活性化を実現するという考え方を表現したものです。

このコンセプトについて、これから詳しくご紹介していきたいと思います。

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2020.08.27更新

日経新聞などを見ていると、最近、SDGsのフォーラムなどが多数開催されるようになりました。SDGsはCSRの最新版という理解が一般的かもしれません。

私は2004年からCSRに関心を持ち、コツコツ調べてきましたがSDGsとCSRの間に断層があると感じています。同行の背後に大きな力学上の変化を感じます。

2003年は日本の「CSR元年」と呼ばれた年でした。単純にこの年に日経新聞記事でCSRという単語が前年までの10倍近く紙面をにぎわすようになったためです。

私は2004年ぐらいから各企業から出されるCSR報告書も取り寄せたりしていましたが、その内容はほぼほぼ「環境報告書」でした。企業の広報やIR担当者などが外部の広告会社と相談しながら作成していたようで、どの会社の報告書も型にはまったものでした。

ビジネス社会にCSR意識は高まりませんでしたので、CSR報告書を欲しいという人が少なく、一個人である私が企業に頼むとどの企業も喜んで資料一式を郵送してくれたものです。

実は日本はCSRについては海外とちょっと違った歩み方をしてきました。90年代に環境省が環境報告書作成のガイドラインを出したため、それに則って報告書を作成し、IR関連資料として公表する流れになりました。

しかし、企業の経営者からすればCSRは単なるコストなので、ほぼほぼCSR部門に丸投げされ、稼ぐ部門からは突き上げられるという愚痴をCSR部門の人から聞く機会もありました。社内におけるそうした不遇の状況もあり、「CSRなんかに興味を持つ奇特な人」であった私に各社が喜んで資料を送ってくれたのだと思います。

2000年代にはSRI(社会責任投資)というプチブームもあったのですが、結局「儲からない」という理由であだ花に終わりました。その後、10年以上、日本のCSRは「儲からない」⇔「社会貢献」という対立軸で停滞し続けました。

実は欧米では2000年代半ばからESG(環境・社会・ガバナンス)という考え方が登場し、「グローバル企業が長期的に存続しようとするなら100年後にも地球が健全に存在していなければならない」という株主に対する受託者責任の内容の変化が起きていました。

年金基金などの機関投資家は短期の企業利益を上げることよりも、長期的な安定収益をハッキリ志向するようになり、経営者の短期的な利益志向にもはっきりクギを刺す流れが出てきました。

ポイントは長期的な利益が関心の中心であり、「地球社会の一員として立派に振る舞う」ことが主目的ではないということです。ですから、新自由主義的なフリードマンの経済理論、効率的市場仮説やポートフォリオ理論などのファイナンス理論とは全く異なる視点による投資行動が注目されるようになりました。あくまでも新たな収益獲得の物の見方という位置づけが強いわけです。

そして、大きな転換点となったのがリーマンショックで、日本の大手企業の多くが経費削減に集中する一方、欧米のグローバル企業は「長期的な将来に儲けを出すための必須の投資活動」としてCSRを位置づけて取り組みを強化していました。つまり、CSRが民間主導の側面を強めたわけです。その一つの区切り目がSDGsです。

SDGsは2015年に発表されましたが、日本の企業はほとんど反応しませんでした。後日、国が言い出し、経団連もガバナンスコードを改定するなどして、その様子を見た企業が「なんだかわからないけれど大変だ」という感じでいきなり注目を浴びたという背景があります。

SDGsの本質はこまごまとしたガイドラインの解釈にあるのではなく、その背後での起業、機関投資家、NGO、国際組織、国家の力学の変化にあります。その力学の理解がないままに、社会貢献を前面に出すのは本末転倒で、本質的には超長期における自社の利益創出モデルの外部発信と考えるべきかと思います。

新たな物の見方の登場した背景の力学を理解すれば、どう振る舞うべきかが見えてくるように思います。

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2020.01.27更新

現在、経団連に関連する通信講座会社から依頼されて「時間管理」のテキストを書いています。色々な考え方があると思いますが、この講座ではドラッカーの5つの習慣、トヨタ生産方式、そして最近流行の行動経済学の理論を参考にしています。

 行動経済学者のムッライナタンとシャフィールは「いつも時間がないあなたに」という本の中で、「時間管理とは希少な資源の使い方の問題だ」といっています。つまり、「時間が足りない」と「お金が足りない」は一緒の問題だというのです。

それどころか、「人間関係が足りない」、「やる気が足りない」も同じ種類の問題だといいます。なんだか不思議な話ですが、時間、お金、人間関係、やる気は希少な資源という点では同じだというわけです。そして、不足するものがあると、それが別の問題を引き起こすのだといいます。

何かが足りないと感じると、人の意識はそこに集中します。すると足りないものを大事に使うようになります。お金が足りなければお金の使い道を細かく考えます。時間が足りなければ少しの時間を有効に使おうとします。すると集中力が発揮されるのです。

「なんだ、足りないほうがいいことがあるじゃないか」と思われるかもしれません。ところがいい事ばかりではありません。何かが足りないと、足りないものに気を取られてしまうのです。すると、うっかりミスや誤った判断をすることが増えるのです。集中の良い点を「集中ボーナス」、集中して周りが見えなくなることを「トンネリング」といいます。トンネリングは人間の処理能力の限界から生じます。

良い集中のためにはトンネリングの欠点の影響をできるだけ少なくすることが必要です。しっかりと準備し、落ち着いた状況で腰を据えて仕事をすることが大切なのです。逆に、悪い集中は緊急事態やトラブルなどに対処する時に生じやすくなります。準備不足のまま集中すると、別のミスやトラブルが起きやすくなるのです。時間管理のポイントとは、できるだけ意図的な集中、つまり“良い集中”の時間帯を増やすことです。それには準備や段取りが大切になります。

 しかし、人間は一日中全力で仕事をすることはできません。個人差はありますが高いレベルの集中は30分から90分ぐらいしか続かないと言われています。しかも、集中力のピークは起床後2時間ぐらいにやってくるそうです。ということは、重要な仕事は午前中に1~2時間を上限に計画したほうが良いわけです。

 もちろん、仕事の都合で午後にたて続けに重要な会議、プレゼン、商談を行うような場合もあるでしょう。そういう場合には、それらの仕事の準備は午前中に行うなど、できるだけ午前を生かすように工夫するのです。一日の仕事がうまくいくかいかないかは、午前中の使い方で決まるのです。人間の有限な処理能力を午前中にうまく使うことが時間管理のポイントなのです。

  また、車が多いと道路が渋滞するように、仕事の予定を入れすぎても全体の効率が悪くなります。ドラッカーも「成果をあげる人は急がない」と言っています。毎日、朝から晩まで全力で仕事をする計画を立てても長続きしません。最も重要な仕事を毎日、午前中に一つ計画し、着実に実行し続けることが、長い目で見て成果を大きくするコツなのです。一つの仕事に集中し、あせらずじっくり取り組みたいものです。

 

 

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2019.07.17更新

いつも閲覧いただき、誠にありがとうございます。

 

「TMAセミナー2019」を7月9日(火)に開催いたしました。

今年で14年目を迎えられましたこと、所長並びに所員一同御礼申し上げます。

 

当セミナーの動画をホームページ上にアップしました。

(テーマである「成果と『健康』のマネジメント」より抜粋、5分程度)

トップページ中央あたりの右側にて配信中です。

ぜひご覧ください。

http://www.tma-cs.biz/

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2019.06.13更新

毎年恒例の「TMAセミナー」を7月9日(火)に開催いたします。

今回のテーマは
「成果と「健康」のマネジメント-人生100年時代とドラッカー -」

 今「健康経営」がブームです。ベストセラー『LIFE SHIFT』では長寿命化のリスクが強調されていましたが、ドラッカーもマネジメントの視点から同じテーマを考察しました。

この二つの視点を軸にビジネスパーソンの仕事論について新たな視点から整理していきます。また、今回のセミナーは某社で行った企業研修をベースにしつつ、新たなトピックを加えた新バージョンをご提供します。

 

【講師】浅沼 宏和(㈱TMAコンサルティング 代表取締役)

【場所】アクトシティ浜松コングレスセンター5F(JR浜松駅徒歩5分)

【日時】2019年7月9日(火) 18:30~20:20(受付開始18:10)

【料金】3,000円   
 ※セミナー終了後に飲食店での気軽な懇親会を予定しています(懇親会会費 2,000円)

【お申込み方法】
 1.FAXの場合:チラシの「セミナー申込書」に必要事項をご記入の上、053-473-5870へ送信してください。
 2.メールの場合:①件名に「セミナー参加希望」、②本文に「貴社名・参加者氏名・ご所属(ご職業)・懇親会参加の有無」をご記入の上、info@tma-cs.jpへ送信してください。

【ご連絡先・お問い合わせ先】
 ㈱TMAコンサルティング(セミナー担当:小杉)
 TEL:053(473)4111 FAX:053(473)5870
 Email:info@tma-cs.jp

チラシはこちらからダウンロードできます。

 

TMAセミナー2019チラシ


投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2018.08.29更新

 次に示すように、英語には目的をあらわす数多くの単語があります。

◆Purpose  「行動の理由・動機、真の目的」

◆Intention  「目指すもの、意図」

◆Aim    「計画的な努力を要する明確な目的」

◆Objective  「到達に向けて努力・追求する対象」 

◆Goal    「抽象的で大きな目的」  

◆Target   「具体的な標的」
 

 一方、日本語ではせいぜい長期的・抽象的な「目的」と短期的・具体的な「目標」を区別する程度です。しかも多くの場合、その区別すら意識せずに「目的」、「目標」という言葉を使っています。日本と欧米とでは目的についての意識に差があるようです。しかし、これでは誤解が生じかねません。「目的」「目標」をどのような意味で使うかを意識することが大切です。

 まずは、長期的・抽象的な「目的」と短期的・具体的な「目標」をきちんと使い分けましょう。例えば、「製品の品質向上を実現する」という目的を設定した場合、「今年度の製品クレームを前年比10%減らす」が具体的な目標になります。このように、目的と目標を組み合わせると、これからやろうとすることが明確になります。この目的と目標の組み合わせは仕事の質を高めるのに有益です。

 営業マンがお得意様を訪問する場合、「顧客との関係を深める」という目的では具体的な行動を導き出せません。そこで、例えば「これまで話ができなかったA部長と面談する」という目標を設定することが必要になります。すると「どんな準備をすればA部長は面談してくれるだろうか?」と具体的に考えることができます。成果をあげている人は、このように目的、目標を使い分けていることが多いでしょう。

 ところで、英語のPurposeにあたる「なぜ顧客との関係を深める必要があるのか?」という根本的な目的までを意識している人となると、かなり少なくなるかもしれません。しかし、長期的に好業績をあげている人や会社には、こうした目的を意識していることが多いと言われています。より深い目的を意識しつつ、直面する状況の中での具体的な目標を常に設定する習慣が大切になるのです。

 浅沼 宏和

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2018.08.16更新

 「管理」とは「逸脱・例外を見つけて正しくする」という意味です。適切な管理を行うためには検証と妥当性確認の違いを知っておくとよいでしょう。

 「検証(verification)」とは「仕事が適切に行われているかを証拠に基づいて確かめること」です。正確性の高い確認作業と考えればわかりやすいでしょう。つまり、検証とは仕事が正しく行われたのかを確かめることなのです。そのためには明確な基準が必要です。マニュアル、設計図、チェックリストのような基準がなければ検証はできないのです。

 これに対して「妥当性の確認(validation)」とは「仕事が本来の目的を達成できるように適切に設計されているかを証拠に基づいて確かめる」ことです。仕事の目的やプロセスが適切に設計されていなければ、仕事の管理自体が無意味になります。妥当性の確認とはそもそも仕事が正しいのかを確かめることなのです。仕事自体が正しくなければすべての努力がムダになります。

 正しく仕事をしたかを確かめることが「検証」です。そもそも仕事自体が正しいのかを確かめることが「妥当性の確認」です。この二つがそろって初めて適切な管理を行ったといえます。管理とは目的とプロセスを正しく設定し、正しいプロセスからははずれていないかを確認することなのです。

 付加価値の高い仕事では特に妥当性確認が重要です。付加価値の高い仕事は目的の設定が難しいからです。こうした仕事では「たぶんこうかな?」と仮説を立て、実行していきながら目的やプロセスを調整していくことが必要です。そこで妥当性確認が特に重要になるのです。

 仕事自体が正しくないとすべての努力がムダになります。経営学者のP.F.ドラッカーも「間違った仕事を見事にやり遂げる」と皮肉交じりにいっています。目的やプロセスが誤った仕事に経営資源(ヒト・モノ・カネ)を投入しても成果はあがりません。ですから、仕事の早い段階から「目的は適切か?プロセスは適切か?前提条件は変化していないか?勘違いしていた事情はないか?」といったことを自問自答しなければならないのです。

 検証とは精度の高い確認のことですが、そもそも妥当性を欠いた仕事の出来栄えを厳密に確認することは無意味です。仕事の妥当性が確認されているからこそ検証することに意味があるのです。妥当性確認と検証の二つが揃ってこそ適切な管理が行えるのです。

浅沼 宏和

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2018.07.13更新

 7月4日に、「TMAセミナー2018」を開催いたしました。

荒天のなか、今年も大勢の方にお越しいただき、大変感謝しております。

ありがとうございました。

当セミナーの動画をホームページ上にアップしました。

(テーマである「ミスと失敗」部分の抜粋、13分程度)

トップページの真ん中あたりの右にあります。

ぜひご覧ください。

http://www.tma-cs.biz/ 

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

2018.05.24更新

 毎年恒例の「TMAセミナー」を、7月4日(水)に開催いたします。今回のテーマは「ミスと失敗-失敗を恐れて行動しない落とし穴-」。意味を混同しがちですが、違いはおわかりですか…?

 本セミナーでは、「ミスと失敗」という切り口で、昨年ご好評いただいた「自己肯定感の落とし穴」の続編として企画しました。心理学における「自己効力感」、規律と自主性の関係等の視点も加え、多くの事例で実生活への応用を探ります。

 

【講師】浅沼 宏和(㈱TMAコンサルティング 代表取締役)

【場所】アクトシティ浜松コングレスセンター5F(JR浜松駅徒歩5分)

【日時】2018年7月4日(水) 18:30~20:20(受付開始18:10)

【料金】3,000円   

 ※セミナー終了後に飲食店での気軽な懇親会を予定しています(懇親会会費 2,000円)

 【お申込み方法】

  1.FAXの場合:チラシの「セミナー申込書」に必要事項をご記入の上、053-473-5870へ送信してください。

  2.メールの場合:①件名に「セミナー参加希望」、②本文に「貴社名・参加者氏名・ご所属(ご職業)・懇親会参加の有無」をご記入の上、info@tma-cs.jpへ送信してください。

【ご連絡先・お問い合わせ先】

  ㈱TMAコンサルティング(セミナー担当:小杉)

  TEL:053(473)4111 FAX:053(473)5870

  Email:info@tma-cs.jp

チラシはこちらからダウンロードできます ↓ 

http://www.tma-cs.biz/asset/TMAseminar2018hp.pdf

 

TMAセミナー2018チラシ

投稿者: 株式会社TMAコンサルティング

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